Spreminjanje inovacijske kulture

Kulture ne moremo predpisati ali zapovedati, lahko pa jo vedno znova preoblikujemo s tem, da določene stvari delamo drugače.

Inovacijska kultura je ključnega pomena za organizacije, ki si želijo biti vodilne v inovacijah. Poudarjamo pomembnost ustvarjanja okolja, ki spodbuja kreativnost, sodelovanje in razvoj novih idej. Z uporabo preverjenih praks in primerov iz prakse, boste odkrili ključne elemente uspešne inovacijske kulture ter dobili praktične nasvete, kako jo implementirati v vašo organizacijo. Pridobite vpogled, kako graditi močno inovacijsko kulturo, ki spodbuja rast, inovativnost in dolgoročni uspeh.

Kulturo razumemo kot prevladujoče vrednote, stališča, prepričanja, vedenja in delovanja, ki povezujejo skupino ljudi, INOVACIJSKO kulturo pa kot odsev konkretnih INOVACIJSKIH aktivnosti v najširšem smislu.

Kulture ne moremo predpisati ali zapovedati, lahko pa jo vedno znova preoblikujemo s tem, da določene stvari delamo drugače. Yuval Noah Harari, je v svoji knjigi Sapiens zapisal: “Ustvarili so umetne nagone, ki so milijonom neznancev omogočili učinkovito sodelovanje. Tako mrežo umetnih nagonov imenujemo “kultura”.

Inovacijska kultura ~ Zmogljivost inoviranja

Model inovacijske kulture smo pripravili na temelju večletnih izkušenj dela z velikimi družbami na področju inoviranja in agilnosti. Prvo verzijo modela smo pripravili že leta 2019. Model je bil v vseh teh letih redno preizkušen v praksi in je posledično doživel nekaj manjših sprememb, predvsem pa je bil deležen bolj poglobljenih interpretacij posameznih gradnikov modela. Inovacijska kultura je del splošne organizacijske kulture.

Šest dimenzij modela Inovacijske kulture:

INOVACIJSKA STRATEGIJA – Voditeljstvo (Leadership)
Kreiranje strateške vizije in inovacijskih izzivov ter zagotavljanje namenskih virov.

LJUDJE in TIMI ZA INOVIRANJE
Sistematičen razvoj podjetniške miselnosti in inovacijskih kompetenc.

PROSTOR, ORODJA in PROCESI – Delovni/startup timi
Nudenje ustrezne infrastrukture in omogočanje vitkih in agilnih načinov dela.

ODPRTO INOVIRANJE
Uporaba znanja in virov izven sebe, lastnih timov in organizacije.

UPRAVLJANJE INOVIRANJA – Management
Sistem upravljanja inoviranja s prilagojenimi merili in kazalniki.

UMEŠČENOST INOVIRANJA
Legitimnost in relevantnost inoviranja v organizaciji.

Vse te dimenzije predstavljajo družbi/podjetju lastno inovacijsko zmogljivost (Innovation Capacity). Hkrati si vsaka družba/podjetje/tim izbere svojo pot krepitve te zmogljivosti. Krepitev inovacijskih zmogljivosti je vedno bolj nujna.

Merjenje inovacijske kulture

Kultura (prevladujoče vrednote, stališča, prepričanja, vedenja in delovanja) se s časom spreminja. V človeški naravi je, da se lahko v različnih okoljih marsičesa vedno znova priučimo.

V procesih preoblikovanja (inovacijske) kulture je zelo koristno:

pomeriti aktualno stanje (inovacijske) kulture,
doreči želene premike,
načrtati aktivnosti za premike,
jih izvesti ter
pomeriti dosežene spremembe v kulturi.

Pristop je podoben kot v športu: če se želimo v nečem izboljšati, se potrebujemo tu pomeriti, primerno ciljno ukrepati, se znova pomeriti in oceniti dosežene spremembe. Podobno kot v športu, potrebujemo tudi v poslu oz. pri kulturi spremljati več “faktorjev”. Le te podaja gornji model.

Izvedba merjenja oz. raziskave

Za namen vpogleda v stanje inovacijske kulture smo razvili poseben vprašalnik, s katerim zajemamo subjektivna mnenja o stanju stališč in konkretne prakse na vseh šestih dimenzijah modela inovacijske kulture (po 4 vprašanja za vsako dimenzijo ter 3 dodatna vprašanja).

Vprašanja so osredotočena na:

ocenjevanje raziskovalno/razvojnega in ne obstoječega/rednega delovanja,
poslovno inoviranje (Business Model Canvas, Lean Startup, Innovation Accounting ..) in ne zgolj tehnično/tehnološko/inženirsko inoviranje,
prebojno in disruptivno inoviranje in ne na tekoče drobne izboljšave, s katerimi skrbimo za cenovno konkurenčnost,
inoviranje z lastnimi in partnerskimi ekipami in ne na združitve in prevzeme (M&A), s katerimi si lahko prav tako zagotovimo rast poslovanja

Rezultati raziskave testnega vzorca prvih 50-tih sodelujočih (udeleženci konference in delavnic v okviru Tedna vitkega inoviranja 2022, od tega 26 iz industrijskih in 24 iz storitvenih družb) so pokazali veliko prostora za izboljšave na vseh dimenzijah inovacijske kulture.

Vrednosti 1-4 podaja naslednja lestvica:

1 – SKROMNO – Tega nimamo, ne delamo oz. ne poznam(o).
2 – SOLIDNO – Izvajamo občasno in precej pomanjkljivo.
3 – ZELO DOBRO – Izvajamo redno in strokovno zelo korektno.
4 – VRHUNSKO – Z rezultati smo vzor sebi podobnim organizacijam.

Krajše celotno poročilo dobite na tej povezavi.

Predlog pristopa za konkretno podjetje

Vpogled v rezultate naključnega vzorca sodelujočih (kljub njihovi kredibilnosti) za odločevalce in vodje procesov inoviranja v posameznih podjetjih nima veliko vrednosti.

Merjenje stanja inovacijske kulture je najbolj smiselno v primeru, če želite v podjetju dvigniti podjetniške kompetence posameznikov in timov ter izboljšati procese in širše okolje inoviranja in posledično zagotoviti prihodnjo rast poslovanja. V tem primeru predlagamo, da predhodno ugotovite, kaj vas pri tej ambiciji najbolj ovira. Vse ključne ovire so interne. Večina ovir je v aktualni miselnosti in praksi odločevalskih, podpornih in izvajalskih timov (fiksna miselnost, zapiranje v silose, izključno kratkoročni fokus ..).

V primeru vsake posamezne večje družbe predlagamo:

izbor 30-50 top-down vodij družbe za vključitev v raziskavo
njihovo seznanitev z tematiko sistematičnega vitkega in agilnega inoviranja
izvedbo raziskave – opredelitev aktualnega stanja inovacijske kulture v družbi
seznanitev z rezultati ter razumevanje in uskladitev morebitnih večjih razlik v odgovorih
primerjava s podjetji iz iste dejavnosti ter s slovenskim povprečjem
izdelava plana preboja za čas do konca leta – opredelitev do 24 podtem inovacijske kulture
zunanje spremljanje in pomoč pri izvajanju plana (external accountability)
ponovna izvedba merjenja inovacijske kulture v družbi znotraj pretežno iste skupine vodij
izdelava naslednjega plana preboja …

Pet glavnih razlogov, zakaj priporočamo, da v izvedbo raziskave vključimo 10-20-30 top-down vodij družbe?

1. Sodelovanje v raziskavi inovacijske kulture na zgoraj predlagan način je svojevrstno zelo aktivno izobraževanje, ki ga je moč dodatno nadgraditi s team building usposabljanji s podjetniško/startup vsebino.

2. Orkestracija širšega vodstva na tako pomembni temi, kot je inoviranje za prihodnost, je ključna, sicer vsak vleče na svoj način v svojo smer ali pa celo blokira razvoje kolegov. Vsak pomemben razvoj družbe (preobrazbo) lahko dosežemo le z medsebojnim razumevanjem, zaupanjem in sodelovanjem.

3. Če je ideja/izum/invencija praviloma zelo individualno delo, je inoviranje izrazito timsko delo. Inovacijski timi ne morejo ničesar večjega ustvariti iz nič. Za preboje potrebujejo “razgledane” sponzorje, ki v vsej celoti razumejo in podpirajo naravo inovacijskega dela.

4. V resnici potrebujejo prebojno in ne le tekoče inovirati prav vsi deli posamezne družbe. V resnici je sistematično inoviranje zelo trajnosten in učinkovit način doseganja strateških ambicij vodstva in lastnikov.

5. V vseh družbah doseganje aktualnih planov posameznih silosov (izvajanje današnjih “core” aktivnosti) vedno premaga dolgoročnejši razvoj poslovanja (“explore” prihodnjih aktivnosti); slednje je velikokrat neposredno povezano z osebnimi KPI-ji in nagradami/bonusi k plači; slednje je verjetno ključni moment, ki se ga morajo zavedati prav vsi vodje s “škarjami in platnom v rokah”.

Vse podrobnosti in posebnosti dogovarjamo z vsako družbo posebej.

Dodatna pojasnila:
Lojze Bertoncelj
lojze.bertoncelj@corpohub.com
041 764 563

P.S.:
Opredelitev področja “vitko in agilno poslovno inoviranje”:
Inoviranje razumemo kot iterativni proces ustvarjanja večje/nove vrednosti za ciljne deležnike.
Vitko poslovno inoviranje pomeni hitro iterativno odpravljanje vseh znanih ključnih tveganj negotovih poslovnih priložnosti (tehnična, tržna, organizacijska, izvedbena), preden v le te na veliko investiramo.
Poudarek vitkega startup inoviranja je na postopni izgradnji poslovnih konceptov/modelov in ne na kreiranju in izvedbi poslovnih načrtov.
Vitko inoviranje temelji na posebnem inovacijskem managementu, ki je drugačen od projektnega managementa.
Ključni koncepti sodobnega vitkega inoviranja so stari šele dobrih 10 let.